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中小企业困境三问

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日期:2017-01-06 浏览:521 作者:金焕民 来源:《销售与市场》杂志管理版

  在一种声音过分放大的时候,其他声音就不太容易发出来。关于中小企业危机与出路方面的某些观点,正是这样。

  第一,

  中小企业出问题的根源是什么?

  答案一:没有顺应市场变化。这是毫无价值的废话。

  没有任何企业拒绝顺应市场变化。出现这种情况,要么是认识问题,要么是能力问题。前者是“软件”过时了,后者是“硬件”过时了。实际上,无论是哪个方面过时了,根本原因都是经营者过时了。

  中国大批中小企业的老板,长期坚持的是生意人意识或者销售观念。在市场快速增长期,尤其是中国这种海量且发展不均衡的市场,中小企业是不乏市场、不乏销售空间的。

  但是,当市场从外延增长向内涵增长转变,即便是大众产品也必须有特色、好品质时,一方面企业必须有创意能力、研发能力,另一方面对装备、工艺和技术也提出了更高要求。再加上大多数中国行业龙头企业没有实现足以福及所在行业的创新,多数中小企业就失去了生存的基础。

  我不认为这些中小企业是过剩产能,它们是过时产能,是必须淘汰的企业。

  答案二:没有热情拥抱互联网。

  我只想说,不是这些企业没有拥抱互联网,而是这些企业的老板没有热情拥抱互联网。也许这些企业的老板可以利用互联网提供的机会重新创业,能够为个人找到活路。但如果他们立足于带着自己的企业搞什么“互联网+”,是没有什么出路的。因为系统地解决企业的制造问题更现实,也更重要。

  中小企业生存的重要依据之一是掉头快,但掉头需要创意能力、研发能力,需要装备、工艺和技术支持。没有了掉头能力,中小企业靠硬撑,怎么可能有出路?

  答案三:环境变化太剧烈。

  的确,即便是跨国公司也应对不了这样的环境变化。这也是跨国公司从中国转移资本的原因。中国中小企业能够在长时间里如鱼得水,这是一个特殊现象。中小企业本身就是一种生存周期较短的企业组织形式。不进则退,如果不能成为有效的跟随者或者利基者,关门是一个必然现象,不值得大惊小怪。

  中小企业从生存条件上可以分为两种情况:一种是行业龙头企业创新力足够强大,以至于可能为中小企业提供足够的模仿空间;一种是中小企业拥有专利或者秘方,其他企业难以企及。

  总而言之,中小企业平均生命周期很短。问题在于,在中国人的意识里,好像无论什么企业都可以基业长青。

  第二,

  什么样的中小企业才可能有出路?

  简单地说,只有那些有能力解决产品创意、产品研发和产品生产且不受资金制约的企业,才可能找到出路。

  而对于那些产品平平、业绩平平、持续亏损的企业,则最好关停。中小企业最典型的特点是一旦因为产品问题出现亏损,就很容易进入恶性循环,很难翻身。

  相反,在经历了2012年之后的困难,迄今为止财务没有出问题的企业,都有可能找到出路。这样的企业还有市场基础、产品基础、生产基础和人力资源基础。也就是说,企业只是经历了困难,没有进入困境。

  第三,

  中小企业的出路在哪里?

  这是一个很难给出满意答案的问题。

  企业都想得到一个简单易行、一招制敌的答案,但根本就不存在这么一个答案。而能够给出的答案又十分简单,简单到没有任何投机取巧的可能。

  1.班子问题

  企业需要建立一个能够推动创新、创业的管理班子。

  在过去的路上,根本就不存在出路,因此,企业需要创新。在过去相当长时间里,中国企业都在持续进步,无论是营销、产品、技术还是管理上。但那种进步是建立在学习与模仿上的。今天的问题是跨国公司已经“妙处难学”,本土领先企业也没有给中小企业留下什么学习与模仿空间。换句话说,今天的中小企业已经遭遇了学习与模仿的天花板,没有创新能力就很难生存和发展。

  在我们的概念里,中小企业是通过学习和模仿生存与发展的,其实,中小企业的经营者必须具有企业家精神,甚至企业家精神正是通过总结优秀中小企业经营者特质,概括出来的。

  “二次创业”的概念在2000年前后曾经十分流行。那时提这个问题正是时候,环境好、条件好并且从战略上是恰当的导入时机。在那个时候推动二次创业并且取得突破的企业,今天生存状态都很好。如果说那时推动二次创业是未雨绸缪,那么今天提这个问题就是临阵磨枪了。

  市场环境的变化使得所有产品必须重新做一遍,所有市场必须重新开发一遍,所有经营思想必须重新梳理一遍。因此,你可以说这是创新,也可以说这是创业。

  所有这一切,都需要一个称职的领导班子。我看到许多已经力不胜任的企业领导在那里苦苦挣扎,真不忍心告诉他们,救企业、救自己的最好办法就是停止经营。

  2.营销问题

  在以往的概念里,市场细分是大中企业的事,中小企业做的似乎是不需要细分的大众市场。没错,中小企业做的是大众市场,而大众市场也是需要进行市场细分的。

  也就是说,中小企业不能再像以往一样继续生产毫无特色的大众产品了。必须深入研究客户需要,并为目标客户打造特色产品。虽然完成这一转变十分困难,但中小企业必须过这道坎。

  在渠道问题上,中小企业也必须从两个极端做出努力。

  一端是开发具有管理和经营渠道和终端,具有较大覆盖能力的“营销商”。三十年河东三十年河西,在渠道扁平化整体上完成之后,中小企业又需要省级甚至跨省的经销商了。经销商不再是企业的附庸,而是把企业变回“生产车间”的真正的市场营销者。

  一端是销售端点。这方面的文章和观点十分丰富,限于篇幅,就不再赘述了。唯一强调的是,对于中小企业来说,开展电子商务十分必要,但如果不首先解决好地面问题,电子商务可能只是一个梦。

  3.规模问题

  做大做强,一直是中小企业的梦,当前应该是梦醒时分了。

  以往,企业不分大小,都有可能做大。今天,中小企业,尤其是小企业,必须立足于“小”思考经营。小的,必须是好的,否则无以立足。好,体现在品质好、服务好和口碑好。

  大企业依靠的是体系和流程的力量,小企业依靠的是个体能力和效率。具有吸引力的工资政策和严格的绩效考核,对中小企业来说是十分重要的。

  不在规模问题上树立正确态度,中小企业就很难做到有的放矢。有些行业适合小微企业,有些行业适合中小企业,有些行业只适合大企业。比如啤酒业,如果你在这个行业没有规模,那就只有去做个作坊了。

  除了上述问题,中小企业面临的最严重的问题是人才问题。在这方面,我没有什么好的建议。唯一的建议是企业领导忘记自己是老板,把自己的能量充分调动起来,并耐心地带队伍。

  一个没有能力带队伍的中小企业,是没有出路的。在今天,除非你不惜血本,真正的人才是不会委身于中小企业的。

TAG:中小企业 困境

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