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三星手机中国“沦陷”背后

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日期:2017-09-01 浏览:488 作者:亢樱青 来源:商学院

  接连的战略性失误

  从2012年三星中国鼎盛时期到2016年“爆炸门”事件前夕,赵昕一直在三星做运营商业务,在他看来,几次重大的战略决策失误最终造成了三星今天的被动局面。

  2012年,在三星整体规划中,运营商和公开市场渠道比例大约是1:9(基于受访者的判断)。从大环境来看,实际上2012年到2014期间,运营商渠道整体比例逐渐上升到50%,三星并没有跟上,还在押宝公开市场,对运营商市场发力判断失误。

  2012年,3G手机还是市场的主流,到了2013年4G开始大范围兴起,运营商的补贴力度和市场需求瞬间放大,“当时我们发现这个情况跟总部建议,要抓住3G转4G的节点。但总部认为3G手机还会继续销售,具体到产品规划要从第三季度才开始重点发力,但市场上4G手机从第一季度就开始爆发,到了第二季度3G手机基本已经没有份额了;另外,中国移动当年宣布全面取消3G补贴,导致三星的3G手机在中国市场产生严重积压。”赵昕说。

  业内预计,此次三星3G手机在中国市场渠道囤货数量超过100万台。直到2014年第二季度的财报中,三星高管才公开承认:“公司的库存管理、中国业务、平板电脑销售均出现了问题。”并把责任归咎于中国智能手机制造商竞争压力的不断加大。

  彼时,三星中国的管理模式属于垂直线条管理组织架构,这也让三星没有同仇敌忾地抵御“外敌”,而是不断在内部消耗资源。

  “以S6为例,在运营商的支持下,三星同样的机型至少会推出电信、联通、移动、公开市场这四个不同的版本,比如移动版S6覆盖了100个客户,每台手机‘砸了’100元钱做市场推广,其他渠道看到就想申请更多费用,或者在终端卖得便宜一点,只是消耗企业资源‘内斗’,而互相没有形成合力;另外,三星每个业务条线对应的是上级条线负责人,比如深圳移动版负责人对应负责的是华南支社移动业务的负责人,华南对总部移动业务负责,导致每个渠道从上到下都会去抢资源。”赵昕说。

  线下渠道份额丢失

  在OPPO、vivo智能手机业务崛起之前,三星曾掌控了中国手机市场最大的线下销售渠道。由于中低端的销量全线下跌,三星线下渠道也逐渐流失。此前,在线下销售柜台从低端到高端所有的价格区间都可以看见三星的身影,而如今这些位置也都被销量更好的国产品牌所取代,三星在经销商眼里成了“谜一般的存在”。“三星的产品线多,竞争力不够、营销不积极。国产品牌更接地气儿,三星还是在拿架子。”一位经销商表示。

  “运营商主要对2000元以下的手机大力补贴,国产手机质量上来后,三星中端手机在品牌宣传、产品力方面都做得不够,而国内品牌借助明星效应和门店的主推,同档价位选择性很多,这个市场显然已经没有三星了。”代继昌说。

  在之前,三星线下销售采用的是“国代商”模式,即按照产品款型由不同的国代商代理,国代商向各省、市层层分销,每一层拿到一定的利润空间。这种模式的缺点在于环节多,厂家控制能力差。2014年,三星全面引入诺基亚“FD模式”(省级直控分销商),去国代化、去运营商化、渠道扁平化,对渠道掌控能力增强。

  FD模式成功的关键是:产品要有一定的品牌溢价,能够给渠道商带来真正的实惠;产品出货规模要大,能够满足渠道商产品供应充足。同时对渠道要有强有力的掌控,防止渠道串货和私自降价扰乱整体市场。

  在双Galaxy旗舰策略顺风顺水的市场状况下,FD模式下的三星和各渠道合作伙伴都保证了高额收益。但不料此后三星的销量连年下滑。“2012年三星销量还是很好,但是‘机海战术’已经埋下隐患:所有厂家开始做精品时,三星还在消耗品牌拉力,做低配高价的手机,除了S和Note系列,其他机型出现销量严重下滑。FD模式的前提是建立在大量销量的前提下,否则运营成本太高,导致区域FD平台开始亏损。”赵昕说。

  终于三星也遇到了诺基亚同样的问题:三星中国对区域抛货、串货和经销商乱价视而不见,而渠道各级经销商面对混乱局面根本不敢批量进货。最终,仿照FD模式建立的渠道走向了与诺基亚相似的崩盘老路,不仅给各级渠道伙伴留下了至今难以磨灭的惨痛教训,也对之后三星旗舰手机线下销售产生了非正向影响。S8之后,三星重回国代商模式。

  “OPPO、vivo从厂家、代理商开始就是比较封闭的模式,至今建立了5000多家直营店和超过20万个销售网点的庞大渠道体系,人员投入是重资产,从厂家、代理商到促销员一个省能有17000人,相较之下三星一个省可能只有几十个人,力度明显不足。”代继昌说。

  组织架构的束缚

  一声爆炸,让三星在2016年凭借此前推出的Note5、S6的热销本应回暖的态势又跌入谷底。除了产品本身的问题之外,三星在“爆炸门”事件爆发之后的危机公关备受诟病。从2016年8月24日发生首起爆炸以来,三星起初认为是用户操作不当引起爆炸,态度十分强硬,到后来态度软化,启动全球置换计划却拒绝更换国行版Note7,直至10月10日,三星Note7才在全球范围内全面停产。

  在调查过程中,三星不断否认产品本身有问题,结果一边否认却一边爆炸不断。期间,Note7在全球出现的电池燃烧事故已达上百起。

  正如沃伦·巴菲特所说,“树立良好的声誉需要二十年的时间,而毁掉它,五分钟就足够了。”当危机发生时,失当的危机公关带来的二次伤害,有时并不逊于危机本身。

  “我们十分重视中国市场。”三星历届大中华区领导人都会不断重申这个话题。但中国消费者对三星的好感正在遗失殆尽。根据赛诺与微博发布的《2016年智能手机微报告》显示,过去三年,三星手机中国市场用户品牌忠诚度从18%下滑至12%,与之相比,苹果为71%、OPPO为31%、vivo为29%、华为是26%,三星手机用户品牌忠诚度甚至落后于乐视的15%。

  快速下滑的中国区业绩,也让三星电子中国公司不断压缩运营和人力成本。据三星电子2016年公开财务数据显示,2016年三星中国员工数量为37070人,较前一年的44948人下降17.5%。

  三星手机中国销量惨淡,也致使三星中国营收不断下滑。根据财报显示,2013年为40.1万亿韩元,2014年为33万亿韩元,2015年为31万亿韩元。但如果重视中国只是因为在利润上“急了眼”,恐怕又要让消费者失望了。

  虽然三星方面想极力扭转,但现在的局面正在形成一种恶性循环。“中国厂商更贴近中国消费者,而国际厂商进入中国要做两套系统(国内用不了Google的服务)。三星手机出现的老毛病也是因为国内系统优化不够,但由于中国市场份额一直在往下走,重新投入人力、物力服务在三星看来是不划算的,因此三星更多选择借助第三方厂商。”赵子明表示。

  新上任的权桂贤曾对媒体表示,三星有世界一流的技术,但是在与消费者面对面沟通、提供本地化服务等方面需要大力转型改革。“来到中国我发现各个省的市场情况都不一样。我认为如果不能做到真正意义上的本地化,我们在中国市场就不能取得很大成就。”

  在消费者对手机提出更多个性化需求的时候,如何和更懂中国消费者的国产厂商抗衡是外企面临的“老大难”问题。“企业全球化之后,对某个地区的市场相应的理解变得很难,当地人员看到适合的策略,在总部看未必是这个样子。相比于美国企业强调授权、人员、产品、政策本土化,日韩企业更强调上下一致,总部对当地会有相当强的干预,人员更强调控制,因此管理者的本土化比较难,决策链条比较长,本地员工能动性受影响。” 商业领导力实践专家毕波说。

  当区域市场最高团队里缺少理解市场的人,对总部的影响力也会下降,总部也没有表现出对中国市场有更好的打法,维持是最稳妥的办法。过去,三星在中国区没有本土员工做高管的时候,毫无决策权,根本无法以中国本土为中心展开工作,连装APP中国区都决定不了。“三星想要改变,就应该对中国公司重新进行定位,授予员工更高的权限和责任,挑战上下级控制。”毕波表示。

  无法忽视的是,与中国市场相对,在全球市场上,三星依然拿出了一份亮眼的成绩单:三星2017年电子二季度营业利润同比增长72.9%至127.7亿美元,净利润同比增长89%至99亿美元,可见三星在芯片等核心零部件上依然强势。

  3、追问与期待

  三星中国还会好吗?

  不少业内人士将2017年视为三星的“拐点年”:“暴跌”“退出中国”“沦为小众”等一系列负面报道正考验着这个在中国市场狠狠摔了一跤的国际巨头。但仍有评论认为,三星就像当年的惠普,只要三星的产品没有出现太大的滑坡,还是有稳步回升的机会。无论如何,我们不希望看到三星手机退出中国,毕竟多元化的竞争才是推动市场发展的源泉。

  在Note 7爆炸门过去十一个月之后,不久前,三星携Note 8卷土重来,想要收割“爆炸门”事件后一度流向华为、苹果的用户。如果说S8是重回市场的试金石,Note8无疑背负着更多使命和责任。然而面对市场环境的巨变——iPhone大年来袭、国产品牌对高端的冲击以及越来越挑剔的消费者,显然,三星需要面对的“敌人”远不止一个。

  毕竟当下,比发布一款新机更重要的,是解决三星品牌,渠道,本土化的问题。

  期待三星的再次惊艳。

TAG:三星手机 中国市场

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