他是年轻人陌生的名字，却是《时代》杂志1997年度风云人物;他从犹太难民变身为英特尔的领军人，更是数字时代的奠基人!当他去世的消息被大多数主流媒体忽略时，《品牌故事》认为必须还原“安迪-格鲁夫”这个名字的真相。
苦难的前20年
格鲁夫人生的前二十年只能用“苦难”二字来形容，这也造就了他坚毅好斗、绝不放弃、无比谨慎、控制一切的性格，而性格决定了他在职业生涯中的命运。
1936年格鲁夫出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，四岁的时候，他被传染了猩红热，鬼门关里走了一遭。1944年3月，德国人占领了布达佩斯，开始搜捕所有的犹太人，8岁的格鲁夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件生活，后来一个基督教家庭收留了他们。
年轻时期的安迪-格鲁夫
14岁，他加入了当地的青年报，投身记者行列，他很爱这个工作，可是很快成了报社不受欢迎的人。二十岁的时候，匈牙利爆发十月革命，苏联坦克开进布达佩斯，他坐船偷渡出境，一路流亡到美国。
正如他在自传《游向彼岸》中回忆的那样，格鲁夫来到了一个全新的大陆，翻开了自己人生的全新一页。1956年他辗转到达纽约，获加州大学伯克利分校博士学位。
“他对知识的渴求，就如同儿时对食物的饥渴感一样强烈”
--格鲁夫的大学老师回忆说。
但刚到美国的时候，格鲁夫的英语磕磕绊绊，带着浓厚的匈牙利口音，课堂上听不懂各种名词术语。但已经经过了那么多磨难，这点困难又算得了什么。他克服了结巴的英语，以几乎全A的成绩顺利大学毕业。此后，他进入到了知名学府伯克利大学，在拿到博士学位的同时，也引起了当时硅谷最牛的高科技公司的关注。
格鲁夫的机遇
1963年，格鲁夫进入硅谷鼻祖仙童半导体公司，四年之后成为研发副主管。在这四年时间，格鲁夫成为了集成电路领域的专家，甚至还写了一本大学教材，是关于《物理学与半导体设备技术》的。即使在今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门书。六年间，格鲁夫从一个难民，成为当时最先进行业的技术领袖，这都要源于他主动进攻的个性。
"要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年发生了什么"
——— 安迪格鲁夫
离开伯克利后，格鲁夫加入了物理学家摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。仙童对于如今的年轻人是陌生的，但是没有这家公司，就没有美国的硅谷，这足以证明它的历史地位。
在仙童，格鲁夫担任实验室副总监，表现出色，备受创始人摩尔的肯定。1968年，诺伊斯和摩尔又联手创办了英特尔，格鲁夫随即也离职加入了他们，成为了此后这个影响世界的蓝色巨人的第三位成员。
英特尔三位一体：格鲁夫(左)、诺伊斯(中)、摩尔(右)
在英特尔一路成长为全球IT行业领头羊的路上，格鲁夫的领导才能体现地淋漓尽致，成就了自己和英特尔的共同传奇。格鲁夫的领导格言就四句话：时时警惕变化，从不害怕挑战，勇敢面对困难，主动选择调整。
说来容易，实践难!1979年，成为了英特尔首席运营官的他，发动了一场半导体行业的洗牌之战，目标是要从老牌的摩托罗拉手中抢到2000家新客户。这场战役在一年之后结束，结果是英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中还包括了电脑巨人IBM。
上世界80年代，电脑行业由一条稳固的供应链维持着：电脑公司和软件公司在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能会提出更高的要求，而英特尔根据需求不断研制出性能更高的芯片来满足他们。英特尔把赚来的钱修建电脑芯片制造厂，借此为下一轮角逐积蓄能量。
遭遇困境
但进入八十年代，随着美国经济陷入衰退，在日本低价产品的冲击下，英特尔的存储器遭遇困境，陷入了成立以来的危机。格鲁夫认识到：一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进现有PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。
把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求，来购买英特尔的微处理器无异于自杀。为保证英特尔的长久发展，格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。
“创造需求”这句话多么熟悉，这不就是苹果之父乔布斯的发家秘诀么，可这是他从格鲁夫那里学来的。1987年5月21日，格鲁夫取代高顿·摩尔成为英特尔新任董事长，也开始用自己的思想改变企业的文化。
英特尔的转型
上世纪80年代末，英特尔一直想稳定PC市场以保证盈利，那时候电脑的升级换代都是由IBM或其他PC电脑公司设计的，英特尔跟在他们身后等待，然后按需求制造。但是到了1990年，格鲁夫意识到，这样坐等不是办法，最后下定决心参与设计笔记本电脑的技术更新。
当时，Dell、IBM以及其他电脑公司对英特尔的发明赞不绝口，并当场派代表与格鲁夫洽谈。从那以后，英特尔开始涉足电脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。
除了自我的挑战，在此之前，英特尔还面临着种种危机，比如和日本存储器公司的恶战。那是在1985年，英特尔的定位还是一个存储器公司，但这时日本的存储器厂家日益壮大。他们的竞争力是让用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战一度险些将英特尔挤出市场。
果断放弃存储器市场
当时，英特尔连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。1985年的一天，格鲁夫在办公室里与创始人摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问：我们为什么不主动逃离恶性竞争，放弃存储器的生意?" 这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。放弃了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司么。
但格鲁夫说做就做，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。在这场改革中，英特尔裁掉了8000名员工。从那时起，英特尔自称为"微型计算机公司".
到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为"战略转折点"。
“在生意场上，直到你走到悬崖边，才能看到悬崖”
——格鲁夫
格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难，使之从制造商转变为业界领袖。在格鲁夫担任英特尔CEO期间，英特尔推出了386和奔腾处理器，这些产品自身都成为了知名品牌，同时也给PC时代的到来奠定了基础。
奔腾的故事
那时刚上市不久的奔腾处理器曾遭遇了技术问题。具体来说就是，这款产品会在极端条件下会出现崩溃死机。虽然这跟普通用户毫无干系，但时任英特尔CEO的格鲁夫还作出了一个极其疯狂的决定——召回所有有问题的处理器。应该说，奔腾召回事件是这位偏执狂CEO任职期间最浓墨重彩的一笔，但在后来却成为佳话，英特尔也在此之后走向了辉煌。
越是在关键时刻，格鲁夫越是冷静决断。在英特尔两位创始人性格温和的情况下，格鲁夫的雷厉风行和果断决策就显得尤为关键。1994年，英特尔奔腾芯片出现严重缺陷，一度遭到IBM的全线弃用。在公司陷入恐惧中，格鲁夫果断耗费了近5亿美元，召回所有芯片进行重新设计，挽回了这次灾难性的危机事件。在1997年时，英特尔领导层还曾经面临一个难题：是否应该生产售价在1000美元以内的微处理芯片。
很多人认为涉足这一领域将拉低英特尔的品牌魅力，同时降低自己的利润率。然而，格鲁夫却认为这是英特尔的必经之路。而为了保持利润率，公司随后推出了赛扬系列处理器，这一型号处理器运行速度较慢、缓存更小，但售价也更便宜。幸运的是，英特尔通过这一系列战略成功拿下了大约90%的市场份额。
严厉的格鲁夫
个性鲜明的领导人及其个人魅力对于科技企业而言是至关重要的。格鲁夫以管理严厉著称，有人戏言，“如果是他母亲犯错，格鲁夫也会毫不犹豫地解雇她”。因为员工开会迟到，格鲁夫暴怒之下抡起棒球棒猛砸会议桌，他曾经获得全球最严厉老板的“美誉”，在硅谷打造出了狼性文化。但几乎所有同他共事过的人都对他有着十分高的评价，许多下属说，“格鲁夫是那种战场上的将军，即便前方是死亡，你依然愿意跟随他”。
《时代》周刊决定将安迪·格鲁夫选为1997年年度风云人物。是他，让微芯片的力量与创新潜力得以惊人绽放。他的个性是这个伟大时代的象征：纳粹与共产主义分子打压下的难民生活，让他成长为一名偏执狂;来到美国这片充满自由与机会的国度，他逐步接纳了创业乐观主
