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今天的企业不是太怕死 而是真的很容易死

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日期:2017-03-14 浏览:405 来源:哈佛商业评论

  关于战略,有一点始终不变:选择不做什么比选择做什么更重要。即便公司在不同的领域内竞争,你能做的事情也屈指可数。所以,你需要定义竞争领域、取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势,这是至关重要的。有些人倾向性认为,战略已经失去意义。我的看法则恰恰相反,我认为战略的重要性达到了前所未有的高度,但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势,而是为了打破现状。

  如今,已经鲜有公司能保持持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸,行业也变得越来越松散和不稳定。不过,我们已对幕后的推动力量耳熟能详:数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。

  当下,竞争优势常常会在一年内消失殆尽,因此,耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。如果想要保持领先,公司需要持续不停地开展新的战略行动,同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂,但多个瞬时优势组合在一起,就能够保证公司在较长的周期内保持领先。

  瞬时优势是什么

  任何竞争优势,不论它持续2个季度还是20年,都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司,当优势逐渐消退时,公司需要更快地度过战略生命周期,且更频繁地切换优势周期。决策者需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。

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  竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会,并调用资源抓住机会。在这个阶段,公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过,尽管他们对实验和重复尝试游刃有余,却很容易厌倦结构和条理,不善于管理大型的复杂组织。

  紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段,公司需要能够巧妙组织资源,以及可以如期将商业创意前景变成现实的人。

  如果公司足够幸运,它们将进入收获期。在这个阶段,公司将获得利润和市场份额,迫使其竞争对手作出反应。这时,公司需要的,是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲,成熟公司不缺乏此类人才。

  成功的战略行动常常会引来竞争,最后削弱公司的优势。

  为了保持其竞争优势,公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段,公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。

  在有些情况下,竞争优势会消失,公司不得不进入退出期。在这一阶段,公司需要抽出资源,并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程,公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。

  不论公司的发展程度如何,它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像上文列举的,不同的阶段需要不同的技能、标准和人才,来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势,公司需要把多种互不相容的经营活动组织起来。

  直面残酷现实

  在利润至上的商业世界,鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势,而到了问题变得很明显,终于被高管发现后,公司已经无路可退。同样的故事无数次在IBM、索尼、诺基亚、柯达等公司身上重演。

  欲赢在优势转瞬即逝的时代,你必须坦诚地评估:公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问自己,你的企业是否存在以下情况:

  我不会购买自己公司的产品或服务。 我们的投入没有减少,甚至在增加,但利润或回报率却没有提高。 消费者发现了更加便宜、简易的解决方案,他们觉得这些方案已经“足够好了”。 在预料之外的地方,出现了竞争。 对于我们的产品,消费者已不再感到兴奋。 对于我们希望雇佣的人来说,公司已经不再是他们心中最佳的工作选择。 一些最优秀的人才正在离开公司。 我们的股价正不断下跌。

  如果上述陈述中有四项以上发生,那么毫无疑问,公司的竞争优势正在消逝。不过,只是发现问题还远远不够,你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念,因为旧的不去新的难来。

  七个杀伤性武器

  在快变环境中,大部分管理者都明白,他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱:

  1. “先下手为强”

  这种错误的观点认为,第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性竞争优势。在某些行业中,例如飞机发动机或采矿业,这种说法确实成立。但是在绝大多数行业中,先发优势不一定能够持续。

  2. 优越感陷阱

  绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距,很多成熟公司会骄傲自满,不再改进成熟的产品和服务,直到初创公司发展壮大形成威胁。这时,传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。

  3. 性能陷阱

  在收获期,很多公司的产品性能超出了消费者的需求,但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者需求时,他们就会抛弃传统公司的产品。

  4. 资源分配陷阱

  在大多数公司中,那些管理最大、最赚钱业务部门的领导者有绝对话语权,他们往往没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得,大约在2004年,我拿到了一款诺基亚的产品,它像极了今天的iPad。这款产品能上网、能浏览网页,它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢?因为公司当时的重点是大众手机市场,而资源分配也与其相匹配。

  5. 结构空缺陷阱

  当我问管理者,创新中遇到的最大障碍是什么?我常常听到他们回答:“我们的组织结构缺陷造成创新失败。”当机会与组织结构产生矛盾时,企业往往会选择放弃,而不会去改造。例如,一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会,因为,这需要它们根据客户体验整合业务活动,而非简单对产品线进行改进。

  6. 官僚主义陷阱

  在很多公司中,资产越多、员工数越多,就代表着公司的状况越好。在这种情况下,公司鼓励财富积累和官僚主义,并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担,导致热衷创新的员工离开公司。

  7. 偶发性创新陷阱

  很多公司没有建立竞争优势的系统和流程,这导致创新成为一种偶发性行为。如果仅有个人力量对创新进行支持,那么公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。

  八“变”打造瞬时优势

  要建立多个瞬时优势,公司的运营方式要做出8个主要转变。

1拆掉行业藩篱8“变”打造瞬时优势

  1拆掉行业藩篱8“变”打造瞬时优势

  在传统管理理念里,通过观察相似公司,你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为,公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中,行业之间的界限正在迅速模糊,这会让公司遭遇意想不到的竞争。

  如今,战略需要在“角斗场”中精心谋划,这里所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务,以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关,但只有行业层面的分析,企业无法看到完整的竞争环境。事实上,瞬时竞争优势的概念,不像传统的那样,强调公司利润高于竞争对手,而是注重在一个给定的空间内,更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。

  2设定广泛主题8“变”打造瞬时优势

  你将目光转向角斗场,意味着依靠一大群初级员工或顾问分析竞争优势的途径行不通了。今天,优秀的战略制定者不但会分析数据,还能通过先进的图像识别来直接观察和解读竞争环境中的微妙信号,并设置宽泛的主题。在这些主题下,人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。

  3采用新标准8“变”打造瞬时优势

  在竞争优势转瞬即逝的时代,旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义,从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模地投资,让创新人员获得权力而非责任,大大提高他们对创新的投入程度。这样一来,公司就可以在尝试和犯错中不断学习。

  4聚焦用户体验8“变”打造瞬时优势

  随着进入门槛的快速降低,产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中,连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求,竞争对手就会立刻跟进。但是记住,客户真正渴望的,永远是精心设计的体验和问题的全面解决方案。不幸的是,没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部,而忽略了消费者体验。善于利用瞬时优势的公司选择始终站在客户的角度,考虑客户需要达成的结果。

  5建立强大关系网8“变”打造瞬时优势

  在瞬时优势的环境下,只有少数竞争壁垒依旧有效,人才和个人关系网是其中之一。实际上,有证据显示,最成功、最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到,与客户建立牢固的关系,是竞争优势的主要来源,因此它们开始在沟通中进行投资,不断深化与客户的联系。

  6避免硬性重组8“变”打造瞬时优势

  在寻找那些能适应瞬时优势的公司时,我发现了一个令人惊讶的事实,公司很少会进行人员精简或大面积裁员。取而代之的是,大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。

  让客户从旧的竞争优势中退出的过程,非常像让客户尝试新产品的过程,只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移。因此,公司应做好分层,例如哪些客户应该率先迁移、哪些客户应该在第二批迁移等等。

  7支持早期创新8“变”打造瞬时优势

  当竞争优势最终消失时,公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着,创新不是偶发行为,它需要公司严密地组织。

  擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新:

  设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目做出快速决策,不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算,新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外,这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动,也善于将这些创新融入到整体战略中;它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会,调查客户需要什么,以及公司如何帮助它们。

  8实验&重复&学习8“变”打造瞬时优势

  公司经常犯的一个错误,是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上,它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时,公司需要做好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后,企业进入定义和培植商业模式阶段。此时,商业计划落实为真正的业务,并开始试运行和客户服务。事实上,只有当新战略行动开始健康稳定的运行后,它才会进入上升期。然而,很多时候由于公司迫不及待地追逐利润,往往会过早地结束试运行阶段,导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前,盲目地投入过多资金。

  没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的,是给出方向性的指导原则,为创新和其他关键活动设置流程,并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者:他们敢于质疑现状,而不是维护现状。多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。

  在瞬时优势的时代,领导者需要意识到速度的重要性,他们要快速做出决策,而非缓慢谨慎的思考。要知道,公司的竞争优势可能只会持续5分钟,机会窗口可能在眨眼间关闭。

  丽塔·麦格拉思(Rita Gunther McGrath) |文丽塔·麦格拉思是哥伦比亚商学院教授,主要研究动荡环境中的公司战略。本文有删节,

  文章来源:微信公众号哈佛商业评论

TAG:企业 竞争优势 战略

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