二、遍布全国的销售网络和原有食品品牌基础：原有休闲食品的三大品牌（好吃点、可比克、达利园）的根基是颇深的，加上销售网络、经销的细分和销售渠道的下沉至县级遍布全国；

    三、产品种类多、品种齐、利润和价格优势：产品种类系列多，这个不好卖卖那个，总有一个会有销量，价格优势大，各个渠道的利润相对较大，都会卖力去推广；

    四、复制模式新颖：其推出的产品系列中，其包装和口感都是复制其同类品牌，还会推出几款独特的新包装，让消费者产生一种视觉上的效果，加上其口感相近甚至更好，消费者在冲动消费后会循环消费；

    五、销售风险较小：达利的销售模式不是以公司直营，而是以经销商为主，每个片区配备一个厂方人员，让经销商出人出钱出力来赚取公司一脚踢的操作模式间的高利润，这样达利在前期的市场费用投入相对较少，看区域来投费用比，如经销商经营不好则换经销商，把市场风险转嫁给经销商，这样达利的销售费用就减少了不少，资金链也可以进一步跟上。

    这样的销售模式减少了达利在市场上较高的费用，对资金链的流动和周转是较好的，可以把这些用在后来的各种营销战略中，但是也是有其弊端的：

    一、在做大流通市场时，各个区域的价格相对较乱，造成各区域的冲货窜货多，经销利润下滑，信心下降；

    二、市场风险转移给了经销商，前期经销商不赚钱，不断亏损的状况下,由于没有销量就另开经销商让达利的名声不断加坏；

    三、由于都是以经销商为主，各渠道的客户都掌握在经销手上，如经销商对此产品没有信心或兴趣时，厂家就处于被动局面，产品的推广进度就会受阻。

    达利园优先乳和和其正凉茶也在中国市场上做到了其含乳饮料、凉茶饮料的老二，虽然在销量上还远远达不上第一的市场占有量，但在其市场区域推广和区域占有上已经达到了，销量只是一个过程而已。达利只要在现有的营销手法上在品牌建设中期能适时的慢慢转入企业直营精耕模式的话的一定能建立中国饮料的另一个神话的。

    第二部分评析

    个人认为，达利的策略和华龙的比较相识，之是都不太被我个人说看好．因为他们的产品和康师傅和统一重叠太高，康师傅的综合能力是在达利和华龙之上的，统一自己不犯错误，也不会输给达利和华龙的。

    而且，终端的冰箱和陈列已经很稀缺了，留给后来者的机会很少了，没有冰箱投放的企业，或者不会合理投放的，都是死路一条了．除非，品牌号召力做成王老吉跟红牛．

    但是，王老吉跟红牛的品牌定位是世界一流的，而达利和华龙是品牌延伸，注定了将来会经历很大的品牌危机．并不是品牌延伸有错，或者就一定失败，而是企业大多不会延伸，不会合理的低成本延伸，对新进入的行业一知半解，进去之后，时间花了，费用高了，亏得一塌糊涂．

    笔者个人在一线所见所闻认为，对于康师傅和统一，可口和百事来说，品牌相当的，销量取决与销售管理，而不是广告或者品牌号召力了．当然，有很多具体的因素，通路的利润，终端的控制力．

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