破解代工向自有品牌转型千千结

　　华硕代工向自有品牌转型恐怕还要进行最后的商榷，但无论怎样，转型已成定局。虽然，业界认为华硕转型将大幅拉高华硕整体获利水准，但转型并非易事，华硕须得先过两道坎，包括众多的中国企业由代长向自有品牌转型的过程。

　　1、转型之道——战略

　　对代工和自有品牌的运营的分析比较，以及成功与失败案例的分析与研究，无疑对那些即将自有品牌的代工企业而言是需要了解和具有借鉴意义的。

　　如何清晰认识代工运营与品牌运营两种类型企业的差异是自有品牌成功的前提。代工运营与品牌运营的企业差异是非常巨大的，主要表现见图表1：

　　大多数企业由代工向自有品牌转型时面临的问题归根结底是由于业务模式“B2B+代工”向“B2C+OBM”转变而产生的高度不确定感及随之而来的不适应。

　　代工是企业整合产业链上游资源，主要以投资生产设备及重要客户关系(包括政府关系)为主要的价值产生途径，而现在需要转变为以投资“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化，定单化生产具有现金流入的高度可控性的特点(就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀),企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等寥寥几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入自有品牌则是整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流(回款)前还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。

　　代工企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而自有品牌的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广(包括传播媒介组合与线下促销手法)组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上代工的费用与自有品牌的市场费用不可比拟;与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的提高与转变。

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